【课程名称】
基于战略的人才盘点与组织发展
【课程背景】
现阶段的企业竞争主要体现在人员素质与能力的竞争，企业要想在竞争中保持领先，就必须要持续不断地引进、锤炼适用型人才。那么，如何制定基于战略的人力资源规划？如何进行人才的盘点？如何建立强有力的人才体系，支撑组织的快速发展？如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？
《基于战略的人才盘点与组织发展》课程不但深入讲解什么是基于战略的人力资源管理，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握制定人力资源规划和人才盘点、储备人才选拔、培养等方面的思路、方法和工具。
【课程收益】
了解战略性人力资源管理的内涵
掌握人力资源规划的流程
掌握人才盘点的方式和方法
掌握人才梯队建设的流程和方法
【课程对象】企业高级管理人员、人力资源总监、经理
【课程时长】2天，每天6小时
【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练
【课程要求】
l分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
l每个小组准备白板纸4张，A4纸若干张，三色白板笔各一支。
【课程大纲】
高位*单元：基于战略的企业人才开发系统
l小组讨论：新时期下人力资源管理的机会和挑战？
l案例讨论：无法扩张的某集团
l企业三大开发系统
l案例讨论：砸瓶子还是造盖子
l企业发展阶段与组织发展
第二单元：组织发展的基本理念
l人力资源规划的意义
l成熟型与成长型人才
l三个人才渠道的开辟
l三个层面的组织发展
l薪酬、绩效与组织发展
l人才的稳定性与流动性
l个人职业生涯与企业晋升通道
l案例分析：企业四大用人机制
l人力资源规划的五大流程
第三单元：组织发展的基础---人才盘点
l任职资格管理
l案例分析：如何运用任职资格进行评价？
l关门盘点：人力资源主导盘点
案例：人员流动性分析
案例：人员结构分析
案例：职位结构分析
案例：人均劳产率分析
三定分析
员工满意度分析
关门盘点的流程和注意事项
l开门盘点：业务部门圆桌会议盘点
开门盘点的流程和注意事项
l基于战略与战术的核心胜任力模型
案例：某公司的胜任力模型
胜任力模型的构建方法
实操演练：胜任力模型的定义、分级与定级
第四单元：人力资源规划的内容
l预测未来的组织结构
l制定人力供求平衡计划
l案例分析：因业务变更所需增加的人员数量及其层次
l案例分析：因员工变动所需补充的人员数量及其层次
l案例分析：因内部成员升迁而发生的人力资源结构变化
l制定人力资源征聘补充计划
l小组讨论：内部提升或向外征聘以何者为先？
外聘选用何种方式？
外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
l制定人员培养计划
对内：遴选现有员工，加强知识及工作技能培训
对外：积极猎取少量的且未来极需的人才，避免此种人才缺乏
l制定人力使用计划
l案例分析：职位功能及职位重组
工作指派及调整
升职及选调
l案例分析：职务丰富化
l过剩人力资源管理
第五单元：人才梯队建设
l什么是高潜人才？
l如何甄选高潜人才？
l案例研讨：谁是培养对象？
l关键岗位
案例分析：关键岗位识别的CS模型
l关键人才：
案例分析：关键人才识别的SKO模型
案例分析：某公司的后备人才选拔方式
l培养对象确定基本流程
l如何培养人才梯队？
案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案
案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式
案例分析：某企业蓄水池计划
l梯队成员的导师培养制
l小组讨论：谁适合成为导师？
导师的职责与主要工作内容
现场演练：设计导师的辅导计划
第六单元：组织发展体系落地的四个保障
l领导带头推动
三级四类培训责任人机制
领导参与度VS培训规划效果
l企业文化倡导
学习型组织的特征
学习型组织的文化建设
l考核评估跟进
针对培训规划落地的考评机制
针对培训规划责任人的考评机制
l推进知识管理
从案例到经验
从经验到知识
从知识到技能
从技能到应用
